采购人如何提高内部客户满意度

 

 

如何提高采购部门的内部客户满意度？

这可能是每个采购组织遇到的问题和困惑，内部客户无论是零星或集采需求，虽然会因人不同提出各种各样的要求，但总结起来，内部需求的特征可以用四个字来概括：多、快、好、优。

一、需求多

需求多，种类杂。希望有一个供应商库能覆盖所有不同种类的需求。如：办公用品、电子产品、刀具、特殊设备、塑料品种、表面处理需求。

为满足各部门需求多样性，采购人员恨不能化身千手观音：既需要征求内部客户的意见，整理内部流程，又要对外进行商务谈判，规避风险，不断引入新供应商，新供应商引入看似解决了眼前问题，实际上摊薄了采购额，各供应商就不愿投入额外的成本来满足客户的多种需求。造成了引入容易，维持难，再寻源的恶性循环。

二、交期快

各部门一旦提出采购需求，尤其是临时性需求，要求采购人员买回来的速度越快越好，但是，采购人员的苦有谁知道：集中采购与产能弹性之间的矛盾，很难更改或插单，打样周期也很长。采购流程不被尊重，如环境要求、财务风险评估、投资回报率、技术规格书。

三、质量好

内部客户聚焦供应商交货和质量的稳定性，往往忽视预测和检测的相关性。地区性差异，设计部门的精益求精与市场生产企业的普遍标准直接的差异。采购往往扮演着研发挑战者的身份。相对于购买行为，后期持久优质的服务显得更加难得。但先买来东西用着，以后出现问题再想办法解决的想法普遍存在。国产化往往被误解为降低质量要求而得到成本优势。

四、价格优

针对非生产物料和服务，内部同事经常以淘宝或其他特价渠道得到的商品或服务的价格来衡量采购的工作。而采购人员却面临以下困境：

1.小批量、多品种行业对于供应商的管控能力弱，议价空间很有限。

2.品牌效应对于新供应商有很强的吸引力，但随着供应商的发展，业务量的发展显得不匹配。

 

如何解决内部需求的四大痛点？

通过与多名资深采购专家面聊后，总结提炼了以下几点，采购实操中做到以下几点可以有效减少抱怨，提高内部客户满意度：

一、基于历史采购数据构建标准规范的常用物料库

这项工作不乏很多采购人员觉得应由需求方来维护管理，而往往忽视了这个基础数据是其能缩短寻源时间、提升交付效率的很重要的一项工作，实操调研中发现需求方关注的重点不是物料是否标准规范，其重点关注的是如何快速的能拿到其所需的产品，而对采购人员而言物料信息的完整规范性，决定了其能否顺畅在外部寻源、内部确认中减少不必要的时间投入，虽然该项工作属于系统化的工程，但其在采购全流程管理中，却起到不可忽视的地位；

二、寻求专业组货能力强、具备数字化赋能供应商的协助

面对品种繁多，需求又不稳定的采购需求，寻求专业组货类供应商的合作不失为一个明智的选择。与此类供应商的战略合作，相当于拥有了庞大的供应商库和诸多专业商品技能，以及聚少成多后的议价优势，这样既能解决价格优，同时也能确保产品质量；

三、通过数字化采购工具进行内外部协同方式从而优化采购流程

有了完整规范的物料基础数据及专业供应商支持，进行采购流程升级—--数字化采购是下一步至关重要的，通过数字化工具协同提升采购流程效率，很大程度上解决内部需求“多、快、好、优”的问题，使得内部客户的采购交付体验改善，改善关键点主要提现在以下几个方面：

1.可视化的目录商品：数字化采购工具优点之一就是能把供应商所供的产品一目了然的呈现在需求人眼前，包含其关心的尺寸、品牌、型号、交期、库存、使用规则等，这样就省去了需求部门与采购部门在采购执行前多次确认工作，大大降低了误采率及无法供货情况；

 

2.一站式的购物体验：基于前期规范化的物料库及多家战略供应商的引入，能极大程度的对采购需求进行覆盖，基本上可以解决需求多和杂的问题；

 

3.履约周期的横向对比：通过数字化工具对供应商供应产品的全范围的呈现，需求人可以根据实际需求对交期进行横向对比，选择需求人能接受的交期产品，从而不会因产品不到位而影响企业生产运作；

4.采购执行的全流程展示：传统采购执行对需求人是基本上是全封闭的，需求人如果想了解执行情况，基本上通过采购进行中转，中转过程中的不便利性是不言而喻的，通过数字化采购可以实现采购执行全流程在线展示，诸如是否发发货、是否分批次发货，分批次发货商品的明细、各商品预计到货时间等等需求人非常关注的信息；

 

总而言之通过系统交互使得采购链路上的参与方都能及时的关注到当前订单的信息流、物流状态，大大缩减了内外部沟通的成本，从而提高了内部客户满意度。

四、需求及期望管理

采购人员除了本身的专业技能（如对产品的了解，技术能力的了解），还应具更重要的软性技能，如沟通能力，项目管理能力，领导力等，采购人员不仅要管理供应商，同时也要管理内部客户的需求及期望。

 

最后分享一个曾经参与客户（简称：企业M）采购流程升级的案例：

企业M为国内挂面生产企业，M下属有4家分子工厂，各自分布于湖北、湖南、河南、北京，企业M在2018年前对于生产性辅料的采购都是分谈分签分购模式,这种模式下每个公司都需要配备一整个团队的采购人员，由于非生产物资的SKU数量多，需求更分散，所需要的采购人员更多。但是从采购品类上分析，每个子公司所采买的商品品类大致相同，所以这种管理方式实际上就是用了翻倍的人力去做了同一件事，是一种人力成本上的浪费。

2018年初M集团采购总部做出流程改革，将采购管理模式变为统谈统签分购，在该种模式下，集团总部花了接近6个月时间分别与各分子工厂的原有供应商进行谈判，在运行了将近1年后凸显出了很多问题：

（1）因供应商素质参差不齐，同一类产品价格、交期不一；

（2）内外部抱怨较多：需求人抱怨采购执行周期过长、误采率较以前上升；

（3）采购员抱怨需求不明确、供应商管理工作量大；

（4）供应商抱怨没达到以价换量的预期。

M集团一度曾想回滚到原来的采购管理机制，最终这个想法被高层否决掉了，后期经过其内部深度复盘分析、四处考察学习，2020年12月M集团启动了采购管理的二次升级---数字化采购转型。

数字化转型的目标，是在不改变现有管理机制的前提下2021年4月份上线M集团的内部采购商城，实现采购流程的全面线上化和可视化，同时通过引入国内头部组货商，对其分子工厂配送范围进行覆盖，从而大大优化了传统采购流程，项目至今运行4个月，通过数字化采购系统的协同，使得外部交付更加高效、内部需求满意度逐步上升，最后期待M集团下一个周期复盘出更喜人的成绩。